Dzisiejszy wpis poświęcę metodyce pracy, ale nie w kontekście narzędzi etc., a sposobów zdobywania informacji oraz relacji z kontrolowanym.
Wiele razy (szczególnie w pierwszych latach pracy jako kontroler, gdy czerpałem wiedzę od doświadczonych kolegów i koleżanek) byłem świadkiem sytuacji, gdy prawie każde spotkanie kontrolowanego z kontrolującym przebiegało w napięciu i kwaśnej atmosferze.
Kontrolujący przybierał groźną pozę surowego rewizora, a kontrolowany już na wstępie czuł się jak na dywaniku u dyrektora...uzyskanie jakichkolwiek informacji poza wskazanymi wprost było wręcz niemożliwe, albo też kończyło się frustracją obu stron.
Zastanawiałem się wtedy dlaczego sprawy przybierają taki obrót i czy to jedyna metoda pracy kontrolera.
Miałem trochę szczęścia, bo byłem włączany do różnych zespołów kontrolerów i trafiłem wreszcie na człowieka, który pokazał mi jak powinna wyglądać zdrowa komunikacja z kontrolowanym, a także w jaki sposób uzyskać wszelkie niezbędne informacje, nie tracąc czasu, np. na "taniec kogutów" :-)
Wtedy okazało się, że proces kontroli może przebiegać nie tylko w miłej atmosferze, ale przede wszystkim znacznie sprawniej. Natomiast wartość dodana postępowań nie kończyła się w momencie zapoznania ze sprawozdaniem, ale niosła ze sobą zmiany, które realnie poprawiały funkcjonowanie podmiotu.
Moim zdaniem podstawową wartością, którą powinien się kierować kontroler/ audytor podczas zadań to szacunek do kontrolowanego.
Uważam, że istotą zadania kontrolnego nie jest jedynie ujawnienie nieprawidłowości. Powinno ono prowadzić do takiej zmiany systemu kontroli wewnętrznej, która skutecznie uniemożliwi lub znacząco ograniczy możliwość wystąpienia podobnych błędów w przyszłości.
Ograniczenie się tylko do realizacji zadań zapewniających powoduje, że wartość procesu kontroli jest znacząco mniejsza. Równie cenne są zadania doradcze, które uzupełniają proces kontroli o elementy zaradcze i przynoszą namacalny efekt w zakresie poprawy działania podmiotu kontrolowanego.
Aby możliwym było uzyskanie pełnego obrazu funkcjonowania podmiotu - jako absolutnie koniecznie uważam pozyskiwanie informacji od osób realizujących badane procesy.
Bardzo często to tzw. szeregowi pracownicy posiadają świetne pomysły na usprawnienie działania organizacji, albo też zauważają jako pierwsi symptomy nieprawidłowego procesu.
W jednej z dużych organizacji udało mi się wprowadzić narzędzie, które w sposób anonimowy pozwala każdemu pracownikowi na zgłaszanie pomysłów usprawnienia organizacji. Dzięki szerokiemu rozpropagowaniu tego rozwiązania udało się wdrożyć system, który przyniósł fantastyczne efekty w postaci wprowadzenia sporej liczby takich sugestii, co zwiększyło zaangażowanie pracowników w rozwój firmy, ale też poprawiło działanie wielu procesów.
Budowa dobrej atmosfery już od pierwszego dnia kontroli, szczegółowe wyjaśnienie kontrolowanemu metodyki postępowania, jego celu, a także wskazanie jakie korzyści przyniesie rzetelne zbadanie problematyki sprawia, że efektywność kontroli jest znacząco wyższa.
Podstawową kwestią jest transparentność postępowania kontrolnego oraz stała (bieżąca) współpraca z kontrolowanym (w zależności od możliwości danej organizacji - z jej zarządzającym, czy też upoważnionym przedstawicielem).
Kontrolowany powinien na każdym etapie kontroli mieć pełną wiedzę o jej ustaleniach i móc na bieżąco odnosić się do ewentualnych niezgodności lub też proponować rozwiązania, które poprawią funkcjonowanie procesów.
Jak już pisałem - celem kontroli nie może być jedynie ujawnienie błędów, ale w głównej mierze uzyskanie wartości dodanej dla kontrolowanej organizacji, a to jest możliwe tylko w sytuacji, gdy kontrolujący aktywnie uczestniczy w postępowaniu.
No właśnie! a jak rozmawiać z kontrolowanym? przede wszystkim szczerze i na bieżąco.
Moim zdaniem podstawową sprawą jest uzyskanie takiego efektu kontroli, czy audytu w wyniku którego nie tylko wskażemy słabe punkty organizacji lub badanych procesów, ale przede wszystkim wypracujemy metody takiego funkcjonowania, które uniemożliwią, albo znacząco utrudnią popełnianie tych samych błędów w przyszłości.
Jako tego rodzaju metody rozumiem również system (proces) monitorowania obszarów w których mogą wystąpić nieprawidłowości i procedury reakcji na te błędy.
Kolejną istotną sprawą jest, aby nie ukrywać przed kontrolowanym jakie mamy ustalenia i dążyć do tego, aby jeszcze w trakcie kontroli wszystkie wątpliwości zostały wyjaśnione i najlepiej, aby powstawały już - chociażby pilotażowo - "procedury naprawcze".
To jak bardzo uda nam się zaangażować kontrolowanego w nasze działania będzie w dużej mierze miarą sukcesu postępowania.
Zapewniam Was, że stosując powyższe wskazówki, nawet gdy postępowanie zakończy się negatywną oceną to jest duża szansa, że kontrolowany wyciągnie właściwe wnioski, a może i podziękuję za rzetelną kontrolę :-)
Wiele razy (szczególnie w pierwszych latach pracy jako kontroler, gdy czerpałem wiedzę od doświadczonych kolegów i koleżanek) byłem świadkiem sytuacji, gdy prawie każde spotkanie kontrolowanego z kontrolującym przebiegało w napięciu i kwaśnej atmosferze.
Kontrolujący przybierał groźną pozę surowego rewizora, a kontrolowany już na wstępie czuł się jak na dywaniku u dyrektora...uzyskanie jakichkolwiek informacji poza wskazanymi wprost było wręcz niemożliwe, albo też kończyło się frustracją obu stron.
Zastanawiałem się wtedy dlaczego sprawy przybierają taki obrót i czy to jedyna metoda pracy kontrolera.
(zdjęcie zaczerpnięte z portalu www.corazlepszyportalbiznesowy.pl)
Miałem trochę szczęścia, bo byłem włączany do różnych zespołów kontrolerów i trafiłem wreszcie na człowieka, który pokazał mi jak powinna wyglądać zdrowa komunikacja z kontrolowanym, a także w jaki sposób uzyskać wszelkie niezbędne informacje, nie tracąc czasu, np. na "taniec kogutów" :-)
Wtedy okazało się, że proces kontroli może przebiegać nie tylko w miłej atmosferze, ale przede wszystkim znacznie sprawniej. Natomiast wartość dodana postępowań nie kończyła się w momencie zapoznania ze sprawozdaniem, ale niosła ze sobą zmiany, które realnie poprawiały funkcjonowanie podmiotu.
Moim zdaniem podstawową wartością, którą powinien się kierować kontroler/ audytor podczas zadań to szacunek do kontrolowanego.
Uważam, że istotą zadania kontrolnego nie jest jedynie ujawnienie nieprawidłowości. Powinno ono prowadzić do takiej zmiany systemu kontroli wewnętrznej, która skutecznie uniemożliwi lub znacząco ograniczy możliwość wystąpienia podobnych błędów w przyszłości.
Ograniczenie się tylko do realizacji zadań zapewniających powoduje, że wartość procesu kontroli jest znacząco mniejsza. Równie cenne są zadania doradcze, które uzupełniają proces kontroli o elementy zaradcze i przynoszą namacalny efekt w zakresie poprawy działania podmiotu kontrolowanego.
Aby możliwym było uzyskanie pełnego obrazu funkcjonowania podmiotu - jako absolutnie koniecznie uważam pozyskiwanie informacji od osób realizujących badane procesy.
Bardzo często to tzw. szeregowi pracownicy posiadają świetne pomysły na usprawnienie działania organizacji, albo też zauważają jako pierwsi symptomy nieprawidłowego procesu.
W jednej z dużych organizacji udało mi się wprowadzić narzędzie, które w sposób anonimowy pozwala każdemu pracownikowi na zgłaszanie pomysłów usprawnienia organizacji. Dzięki szerokiemu rozpropagowaniu tego rozwiązania udało się wdrożyć system, który przyniósł fantastyczne efekty w postaci wprowadzenia sporej liczby takich sugestii, co zwiększyło zaangażowanie pracowników w rozwój firmy, ale też poprawiło działanie wielu procesów.
Budowa dobrej atmosfery już od pierwszego dnia kontroli, szczegółowe wyjaśnienie kontrolowanemu metodyki postępowania, jego celu, a także wskazanie jakie korzyści przyniesie rzetelne zbadanie problematyki sprawia, że efektywność kontroli jest znacząco wyższa.
Podstawową kwestią jest transparentność postępowania kontrolnego oraz stała (bieżąca) współpraca z kontrolowanym (w zależności od możliwości danej organizacji - z jej zarządzającym, czy też upoważnionym przedstawicielem).
Kontrolowany powinien na każdym etapie kontroli mieć pełną wiedzę o jej ustaleniach i móc na bieżąco odnosić się do ewentualnych niezgodności lub też proponować rozwiązania, które poprawią funkcjonowanie procesów.
Jak już pisałem - celem kontroli nie może być jedynie ujawnienie błędów, ale w głównej mierze uzyskanie wartości dodanej dla kontrolowanej organizacji, a to jest możliwe tylko w sytuacji, gdy kontrolujący aktywnie uczestniczy w postępowaniu.
No właśnie! a jak rozmawiać z kontrolowanym? przede wszystkim szczerze i na bieżąco.
Moim zdaniem podstawową sprawą jest uzyskanie takiego efektu kontroli, czy audytu w wyniku którego nie tylko wskażemy słabe punkty organizacji lub badanych procesów, ale przede wszystkim wypracujemy metody takiego funkcjonowania, które uniemożliwią, albo znacząco utrudnią popełnianie tych samych błędów w przyszłości.
Jako tego rodzaju metody rozumiem również system (proces) monitorowania obszarów w których mogą wystąpić nieprawidłowości i procedury reakcji na te błędy.
Kolejną istotną sprawą jest, aby nie ukrywać przed kontrolowanym jakie mamy ustalenia i dążyć do tego, aby jeszcze w trakcie kontroli wszystkie wątpliwości zostały wyjaśnione i najlepiej, aby powstawały już - chociażby pilotażowo - "procedury naprawcze".
To jak bardzo uda nam się zaangażować kontrolowanego w nasze działania będzie w dużej mierze miarą sukcesu postępowania.
Zapewniam Was, że stosując powyższe wskazówki, nawet gdy postępowanie zakończy się negatywną oceną to jest duża szansa, że kontrolowany wyciągnie właściwe wnioski, a może i podziękuję za rzetelną kontrolę :-)
Komentarze
Prześlij komentarz